柔性供应链是伪命题吗？

本文将会粗浅地分析一下：

柔性供应链是什么？

柔性的问题是什么？

韩都衣舍的柔性实验结果怎样？

跨境电商跟柔性供应链怎么扯上关系的？

柔性供应链和品牌是什么关系？

SHEIN 的成功关键是柔性供应链吗？

外国公司用柔性吗？

真正的柔性供应链可能吗？

“柔性供应链”其实是 80 年代美国的供应链专家提出的概念，“供应链”这个词真正进入 B school 的视野成为一门学科，也是这个时间。为啥呢？80 年代是全球化的开始，也是大规模生产的开始，发展中国家制造，发达国家贴 logo，所以有了“链”，也就有了供应链管理。至于进入这个 flexibity 是怎么被翻译成“柔性”的小猫也没查到，但由此可见，这个概念其实不仅历史悠久，而且一开始就跟跨国生产有关。

啥叫柔性？简单来说，就是快速响应，啥货缺补啥货，后来又发展到以销定产，先卖后产等等。举个简单例子，一次订货 1000 件，只卖了 500 件，剩下 500 件就成了库存。如果可以一开始就生产 500 件，卖的好再翻单，那么就免去了这 500 件库存的压力。大家现在天天在说的“小单快反”大概也就是这个意思。

虽然现在只要一提到柔性供应链，大家言必称 SHEIN，但其实这个词真正在中国火起来的时候，SHEIN 还名不见经传。就如同那时候“大卖家“这个词也不属于亚马逊，而是淘宝的天下，2010 年左右，”淘卖“才是真正把”柔性供应链“这个词带到媒体和资本圈的视野里的始作俑者，而说到淘卖，就不得不提到一家当年的明星公司：韩都衣舍。

小猫觉得今天做或者研究服装的朋友与其一窝蜂地去研究 SHEIN，其实真的应该好好研究一下韩都衣舍这家公司。虽然现在的小朋友估计都没听过这个牌子了，但在淘卖里它当年也是现象级的存在。2014 年销售额就突破 15 亿，考虑到当年网购的总体规模和今天到处都在说的“10 亿瓶颈”，估计等于今天卖 50 亿吧。

不过淘卖本身不是我们这篇文章的重点，重点是韩都衣舍是第一个大张旗鼓到处宣传“柔性供应链”的，在 2015 年一篇名为《韩都衣舍：5 大系统肩挑双 11 强化柔性供应链》的文章中写道：“韩都衣舍的五大生态系统具备 240 多家供应商、30 件商品最小起订量、20 天从下单到交货的平均周期、超 3 万款生产销售的款式、40% 以上的翻单比例等多项指标“。对比此前多篇深扒 SHEIN 的文章，SHEIN 的广州供应商大概 300 多家，小单 100 件起订，似乎韩都衣舍比 SHEIN 还要“柔”。

总体来说，虽然之前美特斯邦威也提出过柔性的概念，但韩都衣舍是第一个真正付诸实施的。它这个柔性供应链是紧跟着它后来非常知名的“小组制”概念一起提出的，所谓“小组制”，有点像日本人说的“阿米巴经营”，大意就是公司内部孵化很多小组，每个小组有一定的预算孵化自己的品牌，借助公司的柔性供应链系统，实现新品牌快速从 0 到 1。

关于这个“小组制”，我感觉跟今天很多人说的“品牌矩阵”、“品牌孵化”非常相关，以下原文引用韩都老板赵迎光在一次采访中对这个模式的解释：

一，“小组制”

韩都的模式是”以产品小组为核心的单品全程运营体系“。它就是去中心化，这个产品小组就是 1 到 3 个人，最多 3 个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

这个小组在韩都现在一共有 280 个。3 个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。

二、三个人是怎么玩的？

首先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。

比如：某个小组去年卖了 100 万，今年公司正常增长 50%，那就得完成 150 万或者冲刺 200 万。

定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入 100 万资金，这个小组就可以运转了。

三、小组的权利是什么？

选什么款式

多少个颜色，多少个尺码

卖多少钱

参加什么活动什么促销

打折节奏和程度

这些都是由小组自己，这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。

一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有 10 个小组还是 1000 个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。

四、怎样考核这样的小组？

公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标：业绩完成率、毛利率、库存周转率。

在韩都衣舍每天早上 10 点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。

......

后面他花了很大篇幅解释这个组织管理模式，其实挺有意思的，不过鉴于小猫这篇主要是研究供应链，所以对这种组织形式就不过多分析了，但从上面可以看出几个有意思的点：

第一，韩都衣舍的柔性供应链其实是跟孵化小品牌密切相关的，但是它能整合供应链的能力却是因为它是一家大公司。通俗点说，因为你是大哥，这些工厂才愿意陪你玩，但大哥其实是用自己的资源带来一帮小弟，工厂本来不跟小弟玩的，因为你大哥来了，我们才卖你面子捧个场。

这一点跟 SHEIN 是正好相反的，在 SHEIN 模式中，所有工厂都是服务这一个单一品牌的一环，SHEIN 的快反是让一个品牌做大做强，而韩都衣舍的快反是让每个小品牌起步。这就带来一个问题：柔性的核心到底是给大品牌降低库存压力，还是给小品牌降低启动门槛？工厂本来是为了抱上大哥大腿才来的，现在变成了服务一帮小弟，所以到底是应该大树下好乘凉，还是穷人的孩子早当家？

第二，小单有规模效应吗？在韩都衣舍模式里，“为降低风险，韩都衣舍将产品小组的初始资金额度设置为 2-5 万，下月的使用额度为本月销售额的 70%，期间产生的库存积压由小组来承担，因此产品小组会将新产品的订单量设置为计划量的 30%，一般为 200-300 件，单品价格较高的款式订单量为 20-50 件。”

这个单在服装行业可以说已经是极小了，供应链也可谓极“柔”了，但问题是总体规模太小的情况下，即使按 5 万元 50 件的极限计算，也仅有 1000 个 sku，在服装这种红海战场里想打出一个爆款，也是很难的。所以柔性是可以降低单个 sku 成本的，但是单个 sku 成本应该设置在多少是合适的？同样的成本下是增加 sku 减少产量还是增加 sku 推爆单款？

关于 sku 的问题，我们后面还会谈到。

第三，这点是跟第二密切相关的，快反模式跟爆款模式是不是一脉相承的？韩都衣舍建立了一套系统的数据模型，每款新产品上架 15 天后即将产品划分为“爆”、“旺”、“平”、“滞”四类。爆款和旺款可以返单，一般为几千件左右，平款和滞款则必须在旺销时间立即打折促销。

这个模式其实跟后来很多站群的测款模式有点像了，但是这样做的问题在于：测多少能出爆款？测多长时间能出爆款？平款和滞销款的原因到底是因为本身没潜力，还是给的素材不好，资源不够？

本质上说，因为柔性的可能性，才有了测款模式的可能性，但是测款模式能出品牌吗？这又是另一个问题了。

韩都衣舍这个模式即使在今天听起来还是很先进的，那么结果怎么样呢？

也不能说是不成功，因为在这个模式下韩都衣舍确实孵化出了不少子品牌，2017 全年上新达到 3 万件，是 Zara 的两倍。但可惜的是这些品牌最后都没有留下太多痕迹，2020 年双十一韩都衣舍首次跌出女装榜前十，同年撤回了主版上市申请，反而是 SHEIN 后来居上，成为了女装柔性快反的真正代言人。

这其中的原因，当然跟后来流量格局变化、韩流褪火以及竞争激烈有关，但抛开这些前端的因素，单从供应链来看，小猫的个人观点是，韩都衣舍这种模式是很有探索精神和创造力的，是一次伟大的尝试，但是它也体现出了几个核心的问题：

第一，柔性可能会分散资源。一开始小单的意义在于把大单打散，但是小单越来越小之后，反而每个单分到的资源都有限，风险是降低了，但可能规模效应也消失了。

第二，柔性的品类是有限的。一开始小猫觉得很不解的一点是，韩都衣舍开创的这种”小组制“其实是很创新的，但是你自己是做衣服的，你还孵化一堆做衣服的，这不是自己跟自己打架吗？但是后来研究到供应链就突然明白了：因为大哥只在服装供应链有优势，在别的品类它未必做的了这么柔性。

但是总体来说，小猫觉得韩都还是一家非常厉害的公司，思路也很超前，那就以此开头，说说小猫对供应链最近的一些思考吧。

长久以来，供应链都是一个水很深的行业，最近小猫跟一些工厂的朋友交流，深刻感觉中国供应链突飞猛进的同时，也感觉其实虽然“柔性”、“小单”之类的名词已经大行其道，但这其中还有一些真正的模式问题很值得思考。

1）柔性和爆款的关系

我们再往下看几步，这个概念在实际上是怎么演化的？

1.0 因为我一开始无法预测哪个商品会卖的好，所以我先不要下那么多订单，我先每个款式都小批量试试，好的再翻单，aka.小单快反

2.0 我其实小单生产都不需要，我只要有设计理念或者商品图就可以先卖，卖出多少再生产多少，aka.众筹

3.0 我设计也不要自己设计了，我把别人各种设计抄一下，哪些火我就直接卖啥，aka.卖图片

真是巧了，这恰恰跟跨境圈几个阶段火的差不多，后来的站群啥的虽然很多讲的是小单快反的故事，但实际上很多就是卖图片，图片卖得好，直接拿现货，连快反这一步都省了。

这里面的核心含义是什么呢？就是从传统二八定律直接到“爆款模式”：以前可能 20% 赚钱，80% 成了库存，现在我只推这我知道要火的 20%，那么理论上我就避免了一切风险。

这个模式其实是跟后来的“跟卖”密切相关的，“跟卖”无非是说款我都不用自己测，别人测好了我再上就行，但是问题是这样一开始去测款的人反而吃亏了，我测好了就被你们抄，那我只能不断出新的，而且出一个就吃干净，让你们只能捡点残渣。

这样表面上看效率确实提高了，比如 SHEIN 这种一天可以测几千个款的大户，大数据越来越厉害，但是实际上所有人都感觉出“爆款”反而越难越难，为什么呢？

因为大家都没有差异化了，消费者都是这批消费者，你能测别人也能测，所谓供应链的优势已经完全被流量优势所压倒，最后你没有流量优势就根本不用谈供应链什么事了。

2）柔性和品类的关系

“爆款”模式的核心是选款，所以海量款式就是基本的条件，所以基本上一谈到柔性供应链，所有人都在说服装。服装确实是一个很神奇的品类，在众多快时尚里，它市场最大，天花板最高，涉及的面料辅料最多，款式最多，但是从制作流程来说，它又相对简单：不用研发，不用开模，大机器能做，小作坊也能做。

举个例子，充电宝不是不能柔性生产，但是你有啥可柔呢？你也可以测款，但是有爆款充电宝吗？突然一个充电宝满大街都在用？就算有吧，假如你测出来充电宝做成小猫头特别受欢迎，你要开一个小猫头的模也得好几天，生产出小猫头的壳又得十几天，更别说还得测试等等，等你投放市场可能这个款已经凉了。所以小猫在电子厂里就很少听到“柔性”这个词。

之前还有一个粉丝私信过小猫，怎么看“美妆界的 SHEIN”这件事，她特别厉害，提出美妆护肤总体 sku 还是比较少，最重要的还是消费者对产品的认知，所以其实测款看设计的好坏并不能起到决定性作用。然后前几天正好和一个做美妆护肤出海的朋友交流，他们其实也会“测款”，去试各种关键词的转化，但是我问他们你们会有柔性供应链吗，他们就觉得没啥必要，因为测好了要么能卖就下大单，要么不能卖就换产品，快反更是没必要。

所以柔性适用的几种条件：海量 sku+ 款式很重要，爆款有时效性+生产周期短。

3）柔性和物流的关系

虽然人人都对 SHEIN 服气，似乎这个“三天快反”是一件非常了不起的成就，但其实在国内很多服装厂家看来，这种时效也并非实现不了。以直播电商为例，抖音承诺的下单 48 小时内发货，很多店家也是播的样衣，有下单再生产。说是 48 小时，但是稍微拖一两天很多客户也不会太关注，这种前店后厂的模式，如果离面料市场近，调动工人能力强，三天内出货，一周内收到完全可以做到。

但为什么跨境就很难呢？其实小猫感觉，从生产端来说，跨境和国内是一样的，抖音卖家能做到的快反，跨境卖家理论上也可以，但问题是跨境的物流链路太长，就算你三天生产出来了，你要做到一周到货也是不可能的。小猫觉得 SHEIN 最强大的不止是供应链，关键是物流，能几乎凭一己之力撑起整个纵腾，从海外仓到包机，这不是一般小公司能干的。

所以在说“快反”的时候，还有一个核心能力，就是“快运”。在国内物流不成问题的情况下，“快反+快运”才能构成优秀的客户体验。

4）柔性和流量的关系

流量是前端，供应链是后端，一般来说，传统的生产模式是先有后端产品，再去前端推广，而现在大家喜欢谈的新的模式是先有前端测试，再去后端生产。听起来很 fancy，但是问题是这个模式将流量的威力放大，换言之，如果你流量不够，或者测得不准，那么就等于你开始的前提错了，后面你再柔也没有意义。

怎么说呢？比如你测试了 100 个人，其中 50 个人都下单了，你觉得转化很好，于是开开心心下订单了，结果等到加大推广时，发现到 1000 个人这个款表现就并不好了。又或是确实有很多人下单了，但是退货率却出奇地高。更别说假量之类司空见惯的问题了。

这就跟移动 app 在做增长时会遇到的各种坑一个道理，比如一放量 cac 就变高，用户基数越大 arpu 越低等等，只是对于移动应用来说，流量运营不涉及实际商品，相对可控，但电商环节更多更重，而柔性更依赖流量的精确性，如果流量本身不能说明问题，供应链能优化的空间也是有限的。

而反过来说，如果流量过于强大，那么也不需要什么柔性，多少货也能卖出去。这就跟有些娱乐经纪公司常说的“只要你肯砸钱，长成啥样都能给你捧成角儿”，用在跨境电商上，这句话大概就是“只要你有 SHEIN 的流量，做成啥样也能给你买几件”。所以 SHEIN 的成功是供应链吗？当然是，但也不尽然。

很多品牌一开始都很喜欢柔性的概念，为啥呢？刚起步资源有限，当然测试越多越好，订货量越少越好，所以我最好先试出个稳妥的产品，然后小单卖卖，稳定了再加大。这也是非常合理的道路。

小猫一直很喜欢看一些历史读物，偶尔也会看看商业史，觉得很有意思的一点是，从前做品牌或者做零售的人，更多被塑造成一种“商业奇才”的形象，比如奈特第一次见到鬼冢虎，或者舒尔茨第一次见到天天咖啡，他们就大喊一声：“啊，这个东西真好，感觉能赚钱，我要来搞起！”（原文不是这么写的，不过小猫自己脑补大概就是这意思）。

但是后来的创业者，更多喜欢“数据驱动”、“智能决策”之类的词，比如现在你做服装，你不讲讲什么大数据选款、ai 建模、智能中台，你都不好意思出来融资。

小猫觉得这是一个品牌定义的巨大变化：以前的品牌是创始人品牌，是他决定这个品牌的内涵、调性、走向，所以欧洲各种老奢本身就是创始人的名字，而且后来的人也是接替他这个 legacy。但是今天的品牌不是创始人的品牌，而是用户的品牌：用户说喜欢什么，我就生产什么，我不是我，我只是用户的代言人。

但这就带来一个根本的问题：品牌到底是创始人的品牌还是用户的品牌？

创始人品牌的路径，本质上说是无所谓柔性或者快反的，他推广一种产品理念或者设计风格，即使大众不接受，他也能让人接受。就如同乔布斯的名言“用户不知道自己想要什么，直到你告诉他们”，ipod 推出的时候所有人觉得丑，但后来他引领了时尚，反而是产量决定销量，想买还得排队。

而用户品牌的路径是相反的，是用已知的现成的东西去测试大众的喜好，这样就让柔性成为一种刚需，因为萝卜白菜各有所爱，你要千人千面那必然每个人的口味都不一样，这是一个复杂的计算系统。

那么回到品牌的本质上，测款测出来的用户品牌算是真正的品牌吗？小猫觉得这个问题见仁见智，所以有人说 SHEIN 严格说不能算品牌，而更应该算平台。因为从某种意义上说，平台的核心功能是匹配双方需求，而不是自己当运动员，品牌反而应该是代表自己立场的。

小猫自己觉得这个问题倒也不用争执，毕竟各有各的理解。用户品牌的好处在于它算真的“取之于民，用之于民”，一心一意为消费者服务，你可以说它没理念没调性，但是从增长来说，这种模式确实可以长得很大，也有它存在的价值。但是小猫觉得这个模式核心的问题第一是你流量从哪里来，第二是你的供应链是不是能完全保证货和版一样，毕竟测款是测款，真的生产过程中不确定性很大，如果消费者因为款式下单，但拿到手的质量堪忧，照样退货，那还是不 work。

所以基本上女装的退货一直高居全行业榜首，20-30% 是家常便饭，听说抖音直播间有的能到 80%，小猫也是觉得很夸张。说实话，快反+高退货率可能比单纯的库存积压问题更大，库存积压起码还可以安慰一下自己是流量不到位，努力卖卖还能抢救一下，80% 退货那只能说明产品是真的有问题，努力卖就是努力砸牌子了，更尴尬。

小猫感觉现在品牌圈似乎有个怪现象，就是柔性快反本来应该是个刺激品牌更多创新的模式，给大家更少的试错成本，但实际上却让很多品牌越来越懒了。

确实，如果我把别人的设计拿来测一测就行，我干嘛费那么大劲自己去做设计做产品呢？所以现在市面上大部分的商品，看来看去，都是你抄我我抄你的，转头一看都是抄国外大牌，然后大家都在讲大数据选款+柔性供应链的故事，都要再造一个 SHEIN，其实小猫有时候也感觉挺惶恐的。

有一次小猫跟一个外国设计师聊，他们是非常小众的那种独立品牌，我就一直问你们这么小众流量怎么做，你们难道不觉得很难吗？然后他们说觉得最难的是预测下一季的流行趋势，因为他们要走在潮流的前面，如果一个东西已经火了他们再做就来不及了，所以他们要自己设计下一季会流行的元素，然后去推。我说那别人不是马上就抄了吗？他们说是啊，所以我们要做的比别人早比别人贵，人家都是跟我们的风，这样才行。

此时我想起之前有个朋友跟我说国外很多DTC的投放数据其实挺差强人意的，甚至不如国内很多出海的投得好，我一下子就明白了：正因为外国人对流量没有那么敏感，所以反而把更多心思放在了产品定义和设计上，表面上看起来是中国卖家吃到了大量抄款的红利，但实际上也是抄款了带火了他们原来的设计，所以他们一直走在潮流前沿，一直比你贵。

因为研究这个话题，小猫也咨询了几位接外贸的工厂朋友，我说既然中国的柔性供应链这么发达，这些外单客户为啥不考虑做柔性生产呢？有没有比如阿迪耐克去下个几百件的订单试一试，然后再翻单这种。他们说虽然也有一些新的产品线会这么尝试一下，但总体还是大单为主，柔性目前还是国内的品牌，尤其是各种新消费的品牌尝试比较多。我说为啥呢？他们说感觉一方面是跨国沟通链路比较长，要做柔性太麻烦，二是老外已经做很久了，在本国市场有很成熟的客户调研和选款体系，所以也不太必要。

我一直在想，这是一个大的机会还是大的陷阱呢？从国内的优势来说，这意味着外国供应链的效率还是比较低的，也有很多新的模式没有尝试，但从劣势来说，如果产品定义一直掌握在人家手里，那即使供应链效率再高还是很难有品牌溢价，这样能持久吗？