万字解读「Lululemon」：“巫师”与“刺猬”的组合游戏

对于一向关注于增长本质的我们，几近浏览了市面上所有关于 lululemon 的分析文章后发现，虽然很多同行已对 lululemon 的发家史和品牌文化都进行了详细普及，但对于 lululemon 为什么能够保持高速增长的底层逻辑的相关分析较少。

因此，我们决定抱着客观中立的态度，结合增长黑盒的“黑客”与“画家”精神，理智冷静地分析 lululemon 的崛起之路，为大家剔除难以复制的增长噪声；但同时又热烈地寻找可以借鉴的增长策略，为小众品牌的未来提供一些启发性思考。

在研究过程中，我们发现 lululemon 的经营战略很多程度上是由品牌战略驱动的，加上官方披露的中国市场数据少之又少，无疑增加了研究难度。但经过一个多月的研究之后，结合数据分析、专家访谈以及用户调研，增长黑盒还得出了关于 lululemon 的进一步观察：

. lululemon 一直在吃“创始人”红利，Chip Wilson 出局后未现颠覆性创新

. lululemon 的“宗教式”品牌文化与直销巨头安利的“洗脑文化”如出一辙

. lululemon 的疯狂增长其实是“巫师”传播效应与“刺猬型”产品理念的完美设计

. lululemon 的 DTC 被大家过度学习了，其在国内并不具有核心竞争优势

若问 lululemon 做对了什么，答案其实很简单。三个关键词就足以概括总结：极致产品力+社群运营+垂直零售。

但在三个成功要素的组合背后，lululemon 在商业模式和品牌文化的打造上究竟做了哪些超前的底层设计，其背后增长的核心逻辑才是我们最关心的问题。

因此，本文将围绕着这一核心问题，从 lululemon 的最新的战略框架“Power of Three”，即产品策略、用户体验和市场扩张三层架构，来着重探讨以下 5 个问题：

. lululemon 为何单凭一条瑜伽裤，就能吃上百亿市值的“品类红利？

. lululemon 没有 marketing 部门，很少做广告，他们又是如何做增长/跑市场的？

. 谁在为高价买单，在中国消费者眼里，lululemon 到底是怎样的一个品牌？

. 疯狂增长的 lululemon 难道就没有短板吗，其未来扩张的天花板在哪？

. 从 lululemon 的案例分析来透视小众品牌，他们的未来在又在哪里？

不过，值得一提的是，任何商业增长案例的分析都离不开当时的政治语境、社会语境、产业语境，品牌话语权的最大变量便是上述三大因子。因此，在接下来的正文分析中，我们对此也会有不同程度地涉猎。

lululemon 一直以极强的品牌力见著，如今与宝洁、联合利华、可口可乐等传统巨头一起，成为各大品牌研究增长奇迹的“教科书式”案例。

所以，我们就先对大家最关心的、又略带“玄学”的 lululemon 品牌文化进行分享。

从 lululemon 诞生以来，“宗教式”（cult-like）的争议就一直如影相随。这点 lululemon 创始人 Chip Wilson 在其自传中“Little Black Stretchy Pants”一书中对此了然于心。[1]

在阅览大量资料后，我们发现，lululemon 的运作模式与直销巨头安利有着异曲同工之妙，尤其是在品牌文化的塑造上如出一辙。

但我们需要声明一点的是，lululemon 只是在声量渗透和文化塑造模式上与安利相似。但 lululemon 从创立初期，创始人 Chip 就坚持走垂直零售路线，也就是直营模式，这与直销模式有着天壤之别。从最近十年直销模式的黯然退场和微商模式频频暴雷来看，lululemon 走的基于门店的直营模式强有力地证明了 Chip 超前的战略眼光。

从社会语境来看，lululemon 诞生于 1998 年，当时正值北美直销文化在全球大肆流行，雅芳、安利、玫琳凯等一众美国直销品牌先后进入中国。到 2004 年，全球直销营业近千亿美金 。

所以，我们大胆推测，lululemon 作为加拿大品牌，当时或许借鉴了“直销模式”，只不过在此基础上，进行了更高明的改进和创新设计。

第一，两者都是以极强的产品品质著称。

lululemon 一条瑜伽裤售价 850 元左右，是 Nike、Adidas 同类产品价格的两倍左右。而安利多效含氟牙膏在 90 年代就售价高达 39 元，在当时月收入普遍两位数的时代，已经算是“轻奢”了。

第二，安利的直销模式与 lululemon 的垂直零售高度类似。

两者都省去了中间商，缩减了交易链路。不过，需要指出的是，我们不能简单粗暴地将垂直零售等同于直销。两者的主要区别在于，lululemon 采取的直营门店经营模式，商业交易方式在商店范围内进行。而直销可以脱离门店，由直销人员线下与人一对一进行交易。

很明显，前者更加先进超前，如今已经发现成主流经营模式，并成为 DTC 发展的主要形态之一。

第三，两者都采用了“四位一体”的组织运作结构。[2]

正如上图所示，安利采取了“四位一体”的管理结构，以此来驱动增长的飞轮。其中最关键的协同机制是引入了「推荐人」和「培训机构」，以此来达成右图“洗脑——造梦——认同”的三角形文化运作循环系统。

首先，从「推荐人机制」来看，安利把“推荐人”瞄准了当时的家庭主妇、下岗员工等缺乏固定收入的群体来当“事业伙伴”，而 lululemon 则是邀请受过高等教育的精英群体来当品牌大使。

而回看 lululemon 的早期声量渗透模式，以创始人 Chip 为首的“精神领袖”可视为“品牌教父”，而腰部的品牌大使则是传播品牌理念和价值主张的“教士”，也就是如今的 KOL 群体。这部分“教士”要么是瑜伽教练、舞蹈老师，要么是健身教练，他们在运动健身领域各有建树，通过他们专业群体的口碑推荐，以草根营销的模式进行金字塔式的向下渗透。

而在金字塔底部的传播群体，则是 lululemon 的全体员工，尤其是基于门店的基层导购人员，lululemon 赋予他们“产品教育家”的荣誉称号。

lululemon 对他们的要求不是简单的产品销售，而是需要对公司所有的产品系列熟稔于心。当消费者询问或需要寻求意见时，他们要做到像专家一样，熟悉产品和业务。通过他们的专业服务，把基层销售人员塑造成“执事”，也就是全员 KOC，以此打造高端的门店形象，同时完成转化销售。

其次，两者都引入了「培训机构」。安利集团设立了安利全球第一个直销人员专属培训机构——安利（中国）培训中心（ACTI），聘请国内名校及知名培训机构的讲师讲课，为直销人员提供更专业的培训。

而 lululemon 在内部，他们最先鼓励高管去参加的不是 MBA 课程，而是一门叫做“Landmark”的心智开启课程。根据创始人 Chip 在其自传中的回忆，他在 Landmark 论坛上经历了一次觉醒（awakening）。

由于心智课程很容易带有一种“强传播”的属性，外界对此褒贬不一。该课程早期在北京开课时，甚至出现了有学员报警的报道。所以，早期 lululemon 鼓励全体员工参加此门课程培训，但目前已经采取自愿原则。

看完 lululemon 与安利的品牌文化，大家可能有一个困惑——如此“玄学”的东西实在难以复制，lululemon 的增长飞轮究竟是依靠什么来驱动的？

为了回答这个问题，我们翻阅了 lululemon 近十年的公开财报，从其战略框架的演进过程中，发现了他们保持高速增长的密码。

首先，在 lululemon 上市初期，当时还只是北美市场一家小而美的公司，战略聚焦在产品层面，以及及包括门店、客户体验、社区关系在内的 3 个运营层面，以及前面我们刚刚介绍到的企培文化。

随着市场规模的扩大和公司企业文化的成型，在 2015 年前后，lululemon 的战略框架进行了整合和精简，开始侧重品牌和创新；同时社区运营的重要性进一步突出，彼时的客户体验主要集中在门店，初步形成了“Power of Three”的战略模型。

到了 2019 年，作为一家国际化的大公司，市场扩张成为 lululemon 另一个重点，社区运营合并进入客户体验当中。此时，lululemon 最新的战略框架模型“Power of Three”已经成型。

接下来，我们就以最新的“Power of Three”作为框架（产品创新、用户体验、市场扩张），拆解 lululemon 在各个维度的核心增长驱动力。

“刺猬型”的产品策略

前面从社会语境的角度，我们将 lululemon 与安利就品牌文化的塑造雏形进行了简单对比。接下来，从产业语境来看，我们来看 lululemon 是如何开辟小众品牌路线，走上增长巅峰的。

从时间轴来看，lululemon 从 1998 年品牌创立，到 2020 年就突破 400 亿美元市值大关。达到这个高度，阿迪达斯花了 68 年，耐克花了 46 年，安踏花了 29 年，而 lululemon 花了 22 年。

为什么 lululemon 可以凭借一条瑜伽裤就可撑起如此庞大的市值，并以远超同类竞争对手的增长速度攀升至全球休闲运动服饰的头部位置？

首先，从外部环境来看，在 20 世纪末，当时的运动服饰巨头主要追求的是专业高强度运动产品打造。NIKE 和 Adidas 的主要竞争重点放在了以专业运动鞋/跑鞋的市场争夺上，而忽视了当时已经开始流行的瑜伽文化。瑜伽品类本身处于一片蓝海之中。

其次，从内部环境来看，lululemon 创始人根据自己的创业情况，制定了符合自身定位的刺猬理念竞争策略。

Chip Wilson 是《从优秀到卓越》的忠实读者，深受著名管理学家吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作影响。该书中“刺猬理念”让 Chip 感到十分受用。

对于这一点，吴伯凡老师在其商业评论中也进行了点评，我们现将其精简如下[3]：

事实上，刺猬这个概念的对立面是狐狸，它来自于古希腊的一句谚语说：狐狸千伎百俩而有穷，刺猬无一技之长而无限(The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing)。

大致意思是，古今中外的狐狸都很诡计多端，手段多元。而刺猬遇到危险只有收缩身子，伸出长刺这一招本领。

吉姆·柯林斯就用刺猬和狐狸这对概念来形容两类公司，一类公司就是能力很强、资源很丰富，善于利用各种手段、方法去获取尽可能多的市场和客户；而刺猬型企业，看上去比较弱势，别的企业好像什么都会，而自己看上去没什么明显的专长。但是，它能够以静制动，以少胜多。

威尔逊从一开始就想创办一家刺猬型的公司。要做一家刺猬型的公司，就要找到三个东西的交集：第一，你对什么东西最有激情；第二，你最擅长什么；第三，这个东西有没有很大的回报。[4]

最终他将三个圆的最小交集，锁定在一条小黑裤——女士瑜伽服。根据其在书中回忆，选择瑜伽产品作为创业利基的原因有以下三点：

首先，Chip 本身是运动狂热者，自己对冲浪、滑雪、游泳，包括当时正在北美悄然兴起的瑜伽都十分感兴趣；

其次，Chip 在早期 West Beach 的创业经历，让他擅长做运动领域的专业服饰，对运动服装积累了大量的认知和实践经验，这是他擅长的事情；

再者，根据市场嗅觉，他敏锐地捕捉到瑜伽即将大范围流行的趋势。Chip 在将自己的第一家创业公司 West Beach 出售后，为了恢复身体元气，他当时在当地报名参加了一个瑜伽班。班里刚开始仅有 6 人，但一个月之后就逐渐壮大到约 30 人。这佐证了他的市场判断。所以，他选择将瑜伽产品作为自己创业的“经济驱动引擎”。

基于上，在北美瑜伽风潮兴起之时，1998 年原本从事冲浪设备行业的 Chip 在温哥华成立 lululemon 品牌，从女性瑜伽高端产品切入细分市场，从此开启了他创业生涯的高光时刻。

将产品做到极致

在制定好产品竞争策略之后，接下来就是如何执行并解决用户痛点，如何把产品做到极致的问题了。

由于 lululemon 的消费群体定位于新型中产女性，她们对于价格敏感度不高，更在意于品质，包括面料功能性和时尚设计，所以她们对产品有着极高的要求。

事实上，根据增长黑盒对 lululemon 用户调研数据统计发现，用户购买 lululemon 产品的 Top 3 原因分别是“穿着舒适”(89.3%)，功能适用(66%)，穿着好看(63.9%)，性价比反而退居第 4，这也佐证了上述观点。

事实上，在创业初期，lululemon 就致力于解决用户痛点。运动员出身的 Chip Wilson 在多种运动过程中，洞察到当时的瑜伽裤存在隐私部位遮蔽性问题“骆驼蹄”(Camel Toe)、透明性、内缝摩擦导致皮疹等弊端。

1998 年，lululemon 核心面料 Luon 问世。该面料主打高弹力、高透气性、绵软舒适。据了解，该面料由 86% 尼龙和 14% 莱卡组成，解决了瑜伽裤透明性问题；通过裆部无缝剪裁及菱形内衬设计（Diamond Crotch Gusset），解决了瑜伽裤 Camel Toe 问题，使得  lululemon 产品能应用于户外场景。

当然，除了解决产品痛点，lululemon 也做了很多“埋线工作”，增加用户的 Aha Moments。比如增加隐形口袋、拇指洞、裤脚反光等隐形的爽点设计。

由于极度专注于产品力，lululemon 已将自己定位为科技公司。目前 lululemon 已经有 9 种面料技术，其对应的核心功能与特征，以及其代表性的热销产品，已经有券商机构将其整理如下图。在此，我们不再过多赘述。[4]

品类结构稳定

介绍完了核心产品及面料等基础信息后，接下来，我们重点分析下在现阶段 lululemon 的产品结构及营收分布，毕竟 lululemon 产品线的拓展与延伸的真实增长情况是一众人关心的问题。

首先，从整体营收来看，根据 lululemon 官方披露的财报数据显示，2020 年 lululemon 全渠道净营收约为 44 亿美元(折合人民币 279.5 亿)。

其次，增长黑盒了解到，2020 年 lululemon 在中国区的线下营收为 11 亿元，中国区线下营收约占其整体营收的一半左右；结合官方披露的 52% 的 DTC 营收占比数据(lululemon 的 DTC 仅包括线上，不包括直营门店)，我们就此推断，lululemon 中国区 2020 全年营收约为 22 亿元，占其全球营收 7%。

从产品结构来看，魔境市场情报数据显示，2019 年 1 月~2021 年 11 月期间，lululemon 在天猫销量 TOP3 产品 GMV 占比一直维持在 15% 左右。这表明，相比较国内新消费品牌，lululemon 的产品结构更加多元和稳定。

另外，从整体 SKU 数量增速来看，lululemon 最近 3 年瑜伽类目在其 GMV 构成中依然占据大头，其他品类结构保持稳定。

一般而言，就国内新消费品牌而言，由于 SKU 数量少，大多依靠的爆品策略，单款爆品策略占其营收 50% 以上。这导致其产品结构畸形，出现了严重的单品依赖症，想要拓展品类或者寻找新的增长曲线反而更加困难。

另外，如果从品类增速维度来看，lululemon 的核心产品瑜伽裤增速近一年略有放缓。不太乐观的是，运动休闲系列(运动卫衣/套头衫/包包)等相对高价的产品增速下降明显。相反，运动帽、运动水壶、双肩背包等相对定价较低的产品近一年增速明显。

从人群拓展路线来看，根据魔境市场情报数据显示，lululemon 男装产品线在其天猫渠道中的整体 GMV 由 2019 年不到 10% 增长到 2021 年的 14.3%。

这表明线上男装 GMV 占比增速缓慢，但由于 lululemon 线下业绩占一半以上，加上男性线上购物频率相对较低，上述统计维度也有一定的局限性。

综合上述数据维度，增长黑盒得出的结论是：lululemon 目前产品结构营收相对稳定，但品类拓展目前还没找到稳定的方向，第二增长曲线尚未出现，仍处于摸索阶段。

产品无懈可击，供应链有机可乘

根据 Glassdoor 所提供的数据，89% 的消费者会向朋友推荐 lululemon，这一指标高于苹果的 84% 和亚马逊的 77%。[5]

而根据我们调研的数据统计发现，愿意把 lululemon 产品推荐给身边朋友的用户意愿为 92.44%。

所以，无论是用户的口碑推荐，还是产品动能性差异，lululemon 产品竞争优势与同行相比似乎都是无懈可击。但是如果从供应链的稳定性角度来看，lululemon 给竞争对手留下了软肋。

首先，lululemon 的产品供应货期长。实际上，lululemon 产品从采买到上市延续了非常传统的方式，产品需要提前 9~10 个月给工厂下订单。货期长导致的结果是，lululemon 产品研发速度无法对市场流行趋势做出快速反映。

虽然 lululemon 主打的不是快时尚逻辑，而是走近经典款的设计风格，但是相较于其他品牌，lululemon 想要提升产品的时尚度，能够选择的流行元素相对较少。

另外，lululemon 没有自主产品供应链，严重依赖供应商。

lululemon 产品无论是在线上还是线下门店，经常出现缺货的状况，即时新到货数量也十分有限。这给消费者或者同行造成了一种“饥饿营销”的假象。

但是在增长黑盒与多位专家进行交叉验证的过程中，对方都表示这种现象不是刻意为之，而的确是供应链稳定性不足。

就连 lululemon 官方在财报中也披露了该问题。由于 lululemon 自身不生产产品或原材料，导致其依赖供应商。其产品中使用的多种特种织物是由第三方开发和制造的技术先进的纺织产品，短期内的生产产能有限。

虽然与供应商、生产商建立了长期合作关系，但均没有相互签署长期合同，这意味着面料并不能构成 lululemon 与其他服装品牌商之间的竞争壁垒，公司也不能够利用知识产权来抵御共享供应商的对手对其市场份额的侵占。

另外，根据公司 2019 年报，以公司需求量最大的 Luon 家族为例，此类面料全部是由中国台湾地区的供应商 Eclat Textile（儒鸿企业）提供，而 Eclat 与顶级品牌如 Nike、Adidas、UA 均有长期合作。[6]

为了保护知识产权，lululemon 为其制作瑜伽裤的材料“Luon”申请了专利，即 81% 的尼龙和 19% 的莱卡。但有意思的是，GAP 的子品牌 Athleta，也为其瑜伽裤面料“Pilayo”申请了专利——约 88% 的尼龙和 12% 的莱卡。从成分构成上来看，就会发现两家公司的核心面料其实差别不大。但是除了面料成分，机器、织法、配比都是关键制约因素。

另外，lululemon 大部分生产制造商位于东南亚地区。尽管其生产的人工成本较低，但是其稳定性容易受到政治环境和社会环境的影响，2020 年新冠疫情就导致供应产能跟不上。

为了削弱这一方面的风险，lululemon 最近几年也开始作出努力。2017 年，lululemon 收购了加拿大自行车服饰公司 7mesh 的部分股权，并于 2018 年推出 Warpstrem 专利布料，品牌的大热系列——ABC男裤就是由这种面料制成。

在我们看来，服装行业本身就难以构成核心的壁垒优势，lululemon 供应链的稳定性存在一定短板也是行业的通病。但只要 lululemon 保持产品研发创新，争取把产品做到极致，把洞察到的用户需求转化为对应产品设计的能力，护城河就容易构建起来，毕竟品牌的核心竞争优势在于用户心智占领。

谁在为高价买单？

据说 lululemon 用户人群当中，有近三成的人群是不爱运动的。他们愿意为高价买单的原因是为了迎合“lululemon 风”。

我们不清楚 lululemon 全球用户整体画像，但根据增长黑盒的调研数据，这与上述言论产生了较大的信息差：

lululemon 用户的运动习惯大多数高频运动人群。其中每周运动 3~5 次的占比最高，为 42.61%；而不运动人群占比只有 0.34%。

在确定 lululemon 用户的运动习惯后，再来解决谁愿意为高价买单的问题。

增长黑盒统计发现，lululemon 的用户画像多为年龄段在 26~35 岁之间的职场精英。但是若从收入角度来看，lululemon 用户的收入区间多在 5000 元~10000 元之间。

由于我们调研的对象是北上广深一线城市，该收入水平在当地城市中并不算高，至少很难做到价格不敏感。但是令人感到意外的是，我们对 5000 元~10000 元收入区间的用户进行了价格敏感度统计，发现逾八成用户觉得 lululemon 定价合理。

三组数据加起来，我们可以发现，lululemon 的真正用户群并不是“高净值”人群，甚至中产阶层都算不上。但是由于他们受过高等教育，热爱运动，年龄相对年轻，多为公司白领，在某种程度上可以被定义为“新中产潜力人群”。

根据增长黑盒用户调研数据，lululemon 现阶段主要用户年轻层集中在 26~35 岁(占比 54.3%)，目前没有太多的家庭压力，收入支配相对自由，所以对价格并不敏感，愿意为 lululemon 的高价买单。

“巫师”源于内，藏于外

增长黑盒研究发现，lululemon 实现社区规模化传播的核心是内部产品教育家与外部品牌大使的完美配合。

对内，lululemon 将门店所有员工“全员巫师化”，产品教育家不仅要在店里与用户互动，还要与周边相关的场馆建立联系。

对外，lululemon 利用品牌大使的传播力，形成网格化传播。“小巫师”与“大巫师”两两结合，就会取得去中心化传播的效果。

在清楚 lululemon 的用户画像之后，我们回到最核心的问题——如何圈选并获取核心客群。

我们都知道，lululemon 一向不怎么做效果广告，他们主要依靠的是 Community 活动。但是其社区活动预算有限，平均一场活动大概只有 3000 块的预算，一家门店一个季度的活动预算只有 2 万~3 万。

那么，lululemon 是如何依靠小预算的社区活动运营，开启增长之旅的呢？

在此，增长黑盒为大家整理了 lululemon 做社区活动的运营的 SOP，看完大家就会明白一个最朴素的真相——最原始的方法，往往最实用。

Step1：店长招募

lululemon 新店筹备期一般有 6~9 个月筹备期。确定选址后，品牌要做的第一件事就是招募店长。早前 lululemon 对店长的招募标准，倾向于具备新闻行业、咖啡行业背景的文化/文艺工作者。主要原因是因为这部分人群擅长于接受品牌文化，也专于向下传播品牌文化。

尽管愿景是美好的，但是在执行过程中，lululemon 发现具备零售背景的人业务执行更快，所以现在他们也开始倾向招募具有零售背景的员工。

Step2：店长招募团队

社区活动是 lululemon 品牌的精髓，也是核心驱动力，为其带来了最大的自然流量和口碑。由于 lululemon 采取的是门店直营模式，基于门店的作战单位是提升转化率的关键。

为此，lululemon 将门店工作人员全员“巫师化”。相较于传统运动服饰品牌，门店销售人员处于最基层，虽然是业绩的主要来源，但他们往往都被视为“隐形人”。但 lululemon 赋予每一位基层执行人员“产品教育家”的称号，将门店所有成员 KOC 化。

当团队成员招募完毕后，品牌大使则会进一步进行圈层渗透。这种做法事实上与地推没有什么本质的区别，只不过后者是明确的效果导向，前者是传播导向。

Step3：周边大使与 lululemon 门店相互导流

lululemon 的社区不仅仅只包括 lululemon 自己人跟消费者，还包括品牌大使，门店区域里覆盖到的场馆合作伙伴。

一般而言，lululemon 会向员工发放运动健身福利。鼓励员工运动健身，保持健康体魄的同时，其实还有一个目的，就是鼓励员工通过运动健身的免费额度，去与当地门店周边的瑜伽馆、舞蹈室、游泳馆、健身房等场地的教练建立联系，进行异业合作和相互导流。将“6 人杠杆效应”最大化，撬动圈层裂变。

lululemon 一家门店会瞄定 8~10 位品牌大使候选人，最终筛选 4~5 位优胜者作为门店大使。他们会基于大使的专长，为其制定匹配的课程，拍摄宣传照片。除此之外，lululemon 为免费为品牌大使提供一年 2 万左右的产品使用额度，免费额度用完后大使购物也享受 6 折优惠。

由于 lululemon 本身具有很大的品牌声量，成为其品牌大使无疑是一种荣誉加持。尽管两者之前没有直接的利益合作关系，但品牌大使的配合度都非常高。

同时品牌大使，自身在其专业领域也略有建树，某种程度上就是中腰部的 KOL，也能为 lululemon 带来一定的客流量转化。

NIKE 向左，lululemon 向右

事实上，做社群运营的运动品牌并不只有 lululemon 一家，但是为何 lululemon 能够成功转变成为品牌增长的核心驱动，而其他品牌的社群运动效果为何不尽人意，其核心差异在哪？

我们以 NIKE 为例，将其社群活动与 lululemon 的社区活动进行简单的优劣势分析。其实，无论是品牌商量，还是活动预算以及数字化工具支持，NIKE 似乎都要技高一筹。但在全面占优的情况下，在社群运营效果上 NIKE 为何不及 lululemon？

增长黑盒发现，两者核心差异在于有没有去中心化。事实上，NIKE 的社群活动是中心化导向，运营模式是从上向下传导；而 lululemon 则是去中心化，以单一门店为单位，由下向上逐层驱动。

对于 lululemon 来说，门店才是运营的中心，是最贴近消费者的地方，权利也是最大的。而整个品牌端提供的支持，其实相当于中台的作用，为前端的运营提供了必要的势能。

具体来看，lululemon 总部不会对门店的社区运营活动进行干涉，门店如何组织活动，塑造运动氛围都是门店自己说了算。大型的城际活动则由周边相邻门店进行联动举办。lululemon 的门店团队就像是一个机动组织，跑场馆、做活动、现场与用户交流沟通都根据业务进展情况灵活划分。品牌更多的是为门店进行赋能，而不是全权干涉。

事实上，在游戏行业也有类似的经典成功案例：SuperCell。SuperCell 的超级小团队作战模式与 lululemon 十分相似。其组织模式如下图：

据了解，SuperCell 由 6 名资深游戏开发者在 2010 年创立，总部位于芬兰首都赫尔辛基，并在旧金山、东京、首尔和北京设有办公室。旗下拥有《部落冲突》《皇室战争》《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。[8]

SuperCell 的超级小团队能够成功的原因源自三点：

. 每一个游戏都有一个独立专业的团队；

. 公司的所有管理层都是服务于这些团队的资源；

. 所有关于游戏的决策，包括是否继续发行，都由团队决定。

坊间传闻，马云在 2015 年特意去学习了 SuperCell 的运作模式，不过其后在 2016 年被腾讯收购。据说中台的概念就起源于此公司。

以此反观 NIKE 的社群活动，NIKE 的社群活动运作组织更像是上图左边的中心化传统结构。增长黑盒了解到，NIKE 的活动一般由总部发起，由总部进行规划、预算和管控。运作模式是由上向下传导。相较于 lululemon，NIKE 也面临以下劣势：

. 由上向下的中心化运营模式，会增加活动执行的障碍和难度，影响活动效率，不具备灵活性；

. NIKE 活动注重商业化，活动经费花费更大。NIKE 一般高价聘请教练/老师代课，加上活动场景大多在门店外，活动经费要高很多；而 lululemon 的品牌大使完全是免费帮忙代课，活动类型更多基于门店，而早期的门店在设计布局时，就考虑到了活动场地的需要。

当然，lululemon 的去中心化运作模式也不是完美无缺，相较于 NIKE，门店活动没有大预算，活动辐射的范围就要小很多。比如说 NIKE 跑团一般在 100 人以上规模，而 lululemon 就只有 20~30 人。其品牌声量的传导效应肯定没有 NIKE 来得猛烈。

回到本节开头部分，虽然 lululemon 活动没有商业化，也不现场向用户推销产品。但是有意思的是，根据增长黑盒调研数据发现，在社群活动结束后，会选择现场购物的比例高达 98%，这远超乎我们的预期。

增长黑盒了解到，lululemon 全球营销费用占比只有 3%，远低于同行水平。不得不说，lululemon 采取的慢渗透的模式，在保持品牌高端的调性的同时，反而更能取得事半功倍的效果。

而如果过于急于求成，向用户进行饱和营销，反而容易让用户觉得下降头，不利于品牌的长期主义。

来源：Bloomberg，国盛证券研究所

来源：lululemon 2019 年财报

lululemon 的 DTC 模式一直为业内津津乐道。尤其最近两年，其 DTC 模式的显性优势更是成倍放大，成为安踏、耐克、阿迪学习的楷模。

但事实上，在 lululemon 的财务结构中，lululemon 的 DTC 单纯指线上业务，而门店直营被单独列出来作为营收渠道构成，而后者才是上述品牌争相学习的地方——即大幅削减经销商，增加直营门店。这点我们稍后再做讨论，先对 lululemon 的线上 DTC 一探究竟。

增长黑盒发现，从线上渠道视角作为评判标准，lululemon 的线上 DTC 模式并不具备领先优势。

目前 lululemon 线上电商团队规模只有个位数，而且聘请的是第三方代运营。早前入驻天猫时，lululemon 没有积极参加天猫活动，直到 2019 年才开始重视天猫活动，同时加大站内投放力度。

在产品策略部分，我们介绍了 lululemon 目前国内线上和线下渠道的营收占比平分秋色，各占 50% 左右。但令人遗憾的是，目前 lululemon 尚未将线上和线下打通，尚未形成数字闭环。尽管大型活动线上和线下可以统一进行，但产品依然割裂，在线上买产品，在线下就不能退换货。

另外，由于 lululemon 在天猫内主要做的是站内投放，无论是站外种草还是效果广告，lululemon 都尚未发力。

我们以小红书为例，根据千瓜数据显示，lululemon 近一年来在小红书的笔记数共计 4.45 万，其中商业笔记仅 134 篇。另外，从达人属性来看，lululemon 的达人粉丝量中素人占比最高，为 57.34%。

可以说，小红书对 lululemon 来说开始一片尚未开垦的“草原”，未来想要布局种草内容，还有很大的拓展空间。

事实上，lululemon 目前在线上数字化体验的打造上，除了将“热汗小程序”和线下门店打通，没有太多的建树。尽管他们有运营微信社群，但是由于他们不提倡过渡营销，很大一部分用户在参加完社区活动后，不知道扫码入群的路径，某种程度上是浪费了一定的私域客群资源。

而反观 NIKE，尽管社群活动的效果不及 lululemon，但其全渠道数字化用户体验却值得可圈可点。

据了解，NIKE 在 2017 年就制定了“New Membership Launch(会员计划)”战略规划。在该规划体系下，NIKE 率先构建了数字化渠道触点，将官网、APP、小程序、天猫数字商城打通。

在数字基建工程完成后，NIKE 开始建立会员体系。他们先在公域和私域里进行流量曝光，然后将用户导流到官方 APP 体系，将用户圈养在自己的私域里。

为了提升用户的转化率，他们在会员社群中展开了内容工程，先后上线了线上训练课程、线下活动、KOL 直播等系列内容，将运动场景进行了延伸，增加用户对运动产品的消耗频率，以此来完成转化，提升 LTV，实现业务反哺目的。

通过对数字化的精心布局，NIKE 数字化会员体系卓有成效，2021 年全球增长了 7000 万会员，会员总数达到了 2.5 亿人。

由此看来，lululemon 线上 DTC 业务增速虽然很快，但也仅限于电商业务的快速发展，从数据融合角度来讲，lululemon 线上 DTC 才刚刚起步，数字化客户体验还处于初始阶段，未来还有长足的建设空间。

DTC 模式的 B 面——线下

lululemon 的线下 DTC 模式才是其最核心的竞争优势。一方面，直营模式的确立，就是以用户为中心，重视消费者主权的表现。另一方面，lululemon 的增长驱动引擎主要是社群活动，活动的范围就取材于门店。以门店为单位的经营活动为 lululemon 的发展注入了鲜活血液。

在国内市场，根据极海品牌监测提供的数据，自 2016 年全面进入中国，截至目前 lululemon 已经在全国 28 个城市内开设了 84 家门店。

从城市集中度来看，位列前三城市分别是上海、北京、深圳。CR4 城市集中度超过 50%。从开店类型来看，lululemon 门店主要开设在购物中心，占比 73%。

由于 lululemon 选址多以购物中心为主，其门店面积为 300㎡ 左右。因此，lululemon 租金费用占比较高，月租金达到 15%，租金为 45 万元/月。

在前文我们提及到了，lululemon 的社群活动主要基于门店，门店的团队人员将周边场馆的运动健身圈层打透，为其拓展市场增量空间。

那么，lululemon 的门店分布特征及场馆覆盖的空间有多大，也是值得探讨的问题。

为了回答这个问题，增长黑盒将 lululemon 与同类运动休闲品牌 NIKE 和 Adidas 进行了对比。由于线下数据获取较为复杂，增长黑盒根据品牌官方微信小程序指引的官方门店数量作为统一线索指引，来探讨其品牌门店的周边覆盖率。

增长黑盒对 lululemon 异业合作最密切的健身房、瑜伽馆进行了关键词提取，发现在 3 公里范围内，lululemon 全国范围内 84 家门店，周边相关门店的覆盖了健身房  4519 家，瑜伽 1379 家。

两者合计 5898 家场馆，平均每家门店的覆盖密度=总门店数量/场馆数量(瑜伽馆+健身房)≈70.2 家。以此类推，NIKE 的平均每家门店覆盖密度约为 31.5，Adidas 为 34.2。

因此，综合来看，平均每家门店覆盖密度排名为：lululemon＞Adidas＞NIKE。如果以作为评判标准，lululemon 在向场馆周边渗透力度的确大于另外两者。

不过，由于三大品牌门店选址标准我们不得而知，此指标仅供大家参考。

未来下沉空间有多大？

来源：极海品牌监测

来源：极海品牌监测

lululemon 上海潜在布局点预测

来源：极海品牌监测

最近几年业内流行一句话，“营销衰退，增长崛起”。尽管增长黑盒也聚焦在增长领域，但在 lululemon 的身上我们看到了一个例外——原来品牌不用做营销，也可以做好增长。但前提是，你的产品已经做到极致，你的客户关系得到细致维护。

本文最后，我们对 lululemon 的保持高速增长的核心驱动力作个小结：

. 产品策略：依靠刺猬理念，做品牌擅长、感兴趣和能带来核心效益的产品，坚持产品主义；

. 用户体验上：采取去中心化的战术，基于门店的直营模式，利用内部员工和外部的品牌大使形成“巫师化”的协同效应；

. 市场扩张：复制北美已经跑通的商业模式，利用DTC的优势在全球内快速扩张。

如果把 lululemon 当作一面镜子反观国内新消费品牌，在国内由于社交媒体的崛起，好的产品或者营销创意的确很容易被成倍放大，所以导致了一个怪圈：

很多品牌一开始就盲目烧钱追求规模效应，试图再创造出下一个瑞幸或者完美日记。

只有当高消耗的流量费用难以支持增长曲线，品牌增长遇到瓶颈的时候，才会回过头来试图打造品牌力，开始将长期主义挂在嘴边。

lululemon 在营销策略上，反其道而行之，选择了符合自身调性的慢渗透策略，将“营销运营化”。在运营中，进行用户圈层渗透，追求的是自然流量，寻找的是黏性复购。

这对新消费品牌的启发是，品牌在大众传播的过程中，需要采用逆向思维。高举高打的大渗透策略已经停留在中心化媒体时代。

在注意力粉尘化时代，lululemon 的增长故事给了小众细分品牌以下几点思考：

1、战略框架和底层设计才是增长的最底层架构。lululemon 制定的“Power of Three”战略框架，其实只是对早期 Chip Wilson 时代的更新迭代；

2、放弃“烧钱做品牌”的幻想。品牌文化的形成，不能依赖追求短期效果的“强效药”，盲目花钱买流量，会产生曝光，但不会给用户产生记忆。耐住寂寞做长用户的 LTV 才是王道；

3、老老实实跑通盈利模型。在互联网后时代，还想通过烧钱来达到规模效应的短视主义，投资人也许会 buy in，但市场规律会自动抛弃。不能给用户带来价值的消费品牌，注定将被用户钉在新消费的“耻辱柱”上；

4、最好的营销手段是口碑传播。在信息极度碎片化时代，最小成本的传播就是依赖人际关系产生的口碑传播。熟悉的人，才会产生强信赖。

最后，正如贝索斯所说：“我们一直认为市场占有率无法由自己主宰。我们只能在开展业务时把重点放在提供最棒的顾客体验上面，然后由顾客来决定亚马逊的占有率。”[10]