当Shopee老板们开始问我人效、净利润、工资成本，我开始慌了

shopee起航在南亚

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2022-10-26 11:15

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大家好，我是夏冰雹，一个泰国本土Shopee卖家，也是起航俱乐部的发起人。

最近旺季不旺，给大家带来的负面恐慌情绪开始显现了。

有老板问我：你们在长沙现在一个入职半年的运营，加上社保，一个月能开多少?

有老板问我：你们一个月的营销成本是多少？净利润能有多少？

有老板问我：你们运营，单人能产出多少净利润呀？你们月人均的净利润怎么样？

背后的焦虑是，我现在的人工成本相比业务是不是过高？人效是不是太低？要不要裁人？

在此之前，还有老板偷偷跟我说：

冰雹我把十几个人都裁了，我和老婆带个助理一样干。

冰雹我下半年不考虑增长了，全面收缩跑现金流。

冰雹我撤资了，shopee项目的投产比太低没意思。

冰雹我接下来拿着钱都不知道怎么花，东南亚市场感觉太鸡肋啊。

怎么办？背后的现象就是东南亚的钱越来越难赚了。

东南亚到底有多难赚？

本身东南亚市场的客单价就非常低，大多数卖家的客单价在20-50人民币，意味着每单就算有30%的毛利，也只有6-15块钱的利润。

而这背后付出的，就是60天在途+在库的库存，以及负责产品运营的员工成本，还有滞销品的死货成本。

如果公司人多，单人产出过低，就有可能“人工成本”接近与账面核算的利润。业务等于养人。这是单人月产出净利润的问题。

如果shopee的公司有合伙人，就意味着合伙人的月度或季度分红数量过少，等于必定产生分歧。这是合伙人利益分配的问题。

如果shopee的公司有投资人，就意味着用财务的逻辑来看东南亚的项目，在失去增长可能性的时候，投资回报比成为第一要务。势必需要权衡和妥协。这是投资人与项目的投资回报比的问题。

我们毕竟都是想从东南亚市场赚钱的，而不是去争当东南亚扶贫大使的。

那么朴素的，我只能用自己的认知，

聊聊老板们可以怎么样，来优化自己的利润结构。

第一是团队成本。

第二是业务成本。

第三是现金流效率。

一、团队成本

先聊团队成本，为什么在市场陷入增长停滞的时候，

Shopee老板们想从人工上动刀子？

因为直接，砍掉一个人，就是6000的净利润，砍掉10个人，6W的利润就出来了。

很多小老板，一个月的净利润都没有6W，你说说他为什么不裁员？

但实际上，很多老板有一线的业务经历，往往就会有3个面的考虑：

1.不敢裁，人裁了，事情还有这么多，忙不过来怎么办？

2.不能裁，人裁了，一大笔补偿金开出去了，这钱估计也省不下来。

3.不想裁，都是跟自己的老人，而且业务万一又有新的增长呢？到时候还要招人重新培养。

在这3个面背后的解决方案是：

首先，必须要梳理搭建起内部的团队管理SOP。

内部管理SOP说白了，就是一份岗位职责表。(加入起航俱乐部送我团队的岗位职责表。)比如，运营助理主要负责什么事情，运营主要负责什么事情，运营组长主要负责什么事情。

把由一个人干的工作标准化，在业务没有太大增长的情况下，可以实现最小团队规模，处理全盘事物的能力。

一旦能完成标准化，你会发现完全不需要这么多人，并且也不需要太多的业务调整，就可以把工作消化，把钱揣兜里。

不敢裁的问题就解决了。

第二点，不能裁，尤其是补偿金的问题，核心是投入产出比的计算，以及这个人能不能带来利润增长的可能性。

该裁就裁，壮士不能断腕，但有些称不上腕的还是尽早合法开掉吧。

第三点，业务增长，首先老板要有清晰的对自我的认知，业务确实有可能出现“万一”，实现增长了。

但更多的心里还是要有数：

到底赚钱是团队的能力，还是时代平台的红利？

是资源的相对优势，还是单纯的入局比较早？

增长尤其是关键产出，到底来源于谁？

说得不好听点，对于小公司，业务增长80%就是来自那么2-3个人，

还有可能2-3人里有你自己呢？

在你已经觉得没有增长的时候，优化利润结构，该裁的就裁。

看看吧，以上分析有毛病吗？

完全没毛病，这就是老板在裁员前需要的一个理由而已。

但是，我还是希望，老板们能够站在业务成本和现金流效率，

这2个问题上，来考虑优化利润结构的事情。

二、业务成本

在业务成本上，我们可以划分为3个不确定性的板块：

选好产品
把好品做上TOP
优化供应链成本

对于大部分的业务团队，如果能够搞定这3个板块，一样的能够在市场的萎靡中，实现月20%的增速。

这三个板块如何优化和搞定？

（这就是付费内容了。）

我们也在深入研究中。

可以想象的是，普通的公司和优秀的公司，差距就体现在这些基本功上：

比如选好产品，

你们公司的选品过程是怎样的？（选品流程）

这个产品背后品类的市场趋势是怎样的？（选品类赛道）

这个品类里的产品关键词是哪些？（关键词分析）

这些关键词背后反映的用户需求是怎样的？（用户调研）

目前shopee市场上有哪些产品解决方案？（竞品分析）

国内的供应链有没有更好/更低成本的解决方案？（产品可行性分析）

通过以上部分的分析，可以极大的提高你的产品成功率，如果再制定合理的运营计划，这个产品的投入产出比，也会变成一件确定的事情了。

接下来就是把产品做上TOP的能力，

迫于篇幅，这里就不展开了，

后续我会在起航内部的高阶课程里发布（起航群友免费）。

三、现金流周转率

最后，现金流效率，这也是很容易被很多老板忽视的一个问题。

在一个业务的高速增长期，把增长的净利润持续投入，很容易获得更大的规模，这当然是没有问题的。

但是，当增长遇到瓶颈，你手中的现金流与利润，已经变成了货值与规模。作为电商人，尤其是囤货的电商人，

在这个时候，一定要做的事情是：

1.控制规模，把货值重新变成现金流。

2.尽可能节流，以扩大现金流回归的速度。

3.加快库存周转效率，滞销品清货、提升热销品的补货频次，以降低风险。

在手里的有钱的时间里，等待机会，抓住机会。

与其在错误的路上消耗精力，消磨士气。不如少点折腾。

如果你是老板，希望本篇文章能够带给你一点启发，

如果你是运营，那么是时候给你的老板打鸡血了。

“老板你白天去别的公司上班，晚上开个滴滴，把房子抵押贷款一下，

撑住，我们明年就能好起来！”

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