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当Shopee老板们开始问我人效、净利润、工资成本,我开始慌了

shopee起航在南亚
暂无简介...
10711
2022-10-26 11:15
2022-10-26 11:15
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shopee起航在南亚
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大家好,我是夏冰雹,一个泰国本土Shopee卖家,也是起航俱乐部的发起人。
最近旺季不旺,给大家带来的负面恐慌情绪开始显现了。
有老板问我:你们在长沙现在一个入职半年的运营,加上社保,一个月能开多少?
有老板问我:你们一个月的营销成本是多少?净利润能有多少?
有老板问我:你们运营,单人能产出多少净利润呀?你们月人均的净利润怎么样?
背后的焦虑是,我现在的人工成本相比业务是不是过高?人效是不是太低?要不要裁人?
在此之前,还有老板偷偷跟我说:
冰雹我把十几个人都裁了,我和老婆带个助理一样干。
冰雹我下半年不考虑增长了,全面收缩跑现金流。
冰雹我撤资了,shopee项目的投产比太低没意思。
冰雹我接下来拿着钱都不知道怎么花,东南亚市场感觉太鸡肋啊。
怎么办?背后的现象就是东南亚的钱越来越难赚了。
东南亚到底有多难赚?
本身东南亚市场的客单价就非常低,大多数卖家的客单价在20-50人民币,意味着每单就算有30%的毛利,也只有6-15块钱的利润。
而这背后付出的,就是60天在途+在库的库存,以及负责产品运营的员工成本,还有滞销品的死货成本。

如果公司人多,单人产出过低,就有可能“人工成本”接近与账面核算的利润。业务等于养人。这是单人月产出净利润的问题。
如果shopee的公司有合伙人,就意味着合伙人的月度或季度分红数量过少,等于必定产生分歧。这是合伙人利益分配的问题。
如果shopee的公司有投资人,就意味着用财务的逻辑来看东南亚的项目,在失去增长可能性的时候,投资回报比成为第一要务。势必需要权衡和妥协。这是投资人与项目的投资回报比的问题。

我们毕竟都是想从东南亚市场赚钱的,而不是去争当东南亚扶贫大使的。
那么朴素的,我只能用自己的认知,
聊聊老板们可以怎么样,来优化自己的利润结构。
第一是团队成本。
第二是业务成本。
第三是现金流效率。
一、团队成本
先聊团队成本,为什么在市场陷入增长停滞的时候,
Shopee老板们想从人工上动刀子?
因为直接,砍掉一个人,就是6000的净利润,砍掉10个人,6W的利润就出来了。
很多小老板,一个月的净利润都没有6W,你说说他为什么不裁员?
但实际上,很多老板有一线的业务经历,往往就会有3个面的考虑:
1.不敢裁,人裁了,事情还有这么多,忙不过来怎么办?
2.不能裁,人裁了,一大笔补偿金开出去了,这钱估计也省不下来。
3.不想裁,都是跟自己的老人,而且业务万一又有新的增长呢?到时候还要招人重新培养。
在这3个面背后的解决方案是:
首先,必须要梳理搭建起内部的团队管理SOP。
内部管理SOP说白了,就是一份岗位职责表。(加入起航俱乐部送我团队的岗位职责表。)比如,运营助理主要负责什么事情,运营主要负责什么事情,运营组长主要负责什么事情。
把由一个人干的工作标准化,在业务没有太大增长的情况下,可以实现最小团队规模,处理全盘事物的能力。
一旦能完成标准化,你会发现完全不需要这么多人,并且也不需要太多的业务调整,就可以把工作消化,把钱揣兜里。
不敢裁的问题就解决了。
第二点,不能裁,尤其是补偿金的问题,核心是投入产出比的计算,以及这个人能不能带来利润增长的可能性。
该裁就裁,壮士不能断腕,但有些称不上腕的还是尽早合法开掉吧。
第三点,业务增长,首先老板要有清晰的对自我的认知,业务确实有可能出现“万一”,实现增长了。
但更多的心里还是要有数:
到底赚钱是团队的能力,还是时代平台的红利?
是资源的相对优势,还是单纯的入局比较早?
增长尤其是关键产出,到底来源于谁?
说得不好听点,对于小公司,业务增长80%就是来自那么2-3个人,
还有可能2-3人里有你自己呢?
在你已经觉得没有增长的时候,优化利润结构,该裁的就裁。
看看吧,以上分析有毛病吗?
完全没毛病,这就是老板在裁员前需要的一个理由而已。
但是,我还是希望,板们能够站在业务成本和现金流效率,
这2个问题上,来考虑优化利润结构的事情。
二、业务成本


在业务成本上,我们可以划分为3个不确定性的板块:
  1. 选好产品
  2. 把好品做上TOP
  3. 优化供应链成本
对于大部分的业务团队,如果能够搞定这3个板块,一样的能够在市场的萎靡中,实现月20%的增速。
这三个板块如何优化和搞定?
(这就是付费内容了。)
我们也在深入研究中。
可以想象的是,普通的公司和优秀的公司,差距就体现在这些基本功上:
比如选好产品,
你们公司的选品过程是怎样的?(选品流程)
这个产品背后品类的市场趋势是怎样的?(选品类赛道)
这个品类里的产品关键词是哪些?(关键词分析)
这些关键词背后反映的用户需求是怎样的?(用户调研)
目前shopee市场上有哪些产品解决方案?(竞品分析)
国内的供应链有没有更好/更低成本的解决方案?(产品可行性分析)
通过以上部分的分析,可以极大的提高你的产品成功率,如果再制定合理的运营计划,这个产品的投入产出比,也会变成一件确定的事情了。
接下来就是把产品做上TOP的能力,
迫于篇幅,这里就不展开了,
后续我会在起航内部的高阶课程里发布(起航群友免费)。
三、现金流周转率


最后,现金流效率,这也是很容易被很多老板忽视的一个问题。
在一个业务的高速增长期,把增长的净利润持续投入,很容易获得更大的规模,这当然是没有问题的。
但是,当增长遇到瓶颈,你手中的现金流与利润,已经变成了货值与规模。作为电商人,尤其是囤货的电商人,
在这个时候,一定要做的事情是:
1.控制规模,把货值重新变成现金流。
2.尽可能节流,以扩大现金流回归的速度。
3.加快库存周转效率,滞销品清货、提升热销品的补货频次,以降低风险。
在手里的有钱的时间里,等待机会,抓住机会。
与其在错误的路上消耗精力,消磨士气。不如少点折腾。

如果你是老板,希望本篇文章能够带给你一点启发,
如果你是运营,那么是时候给你的老板打鸡血了。
“老板你白天去别的公司上班,晚上开个滴滴,把房子抵押贷款一下,
撑住,我们明年就能好起来!”

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