打碎日系滤镜，“先啃硬骨头”的海尔当了17年全球销冠
1209一场席卷欧洲的异常高温，让中国空调成了当地供不应求的硬通货。
在借助流量风口起飞的爆单叙事里，海尔空调靠着深度的本土化，在欧洲市场稳居多个类目第一；同一时空，海尔另一大主战场——东南亚，品牌的出海策略正以更具野心、更贴合当地生态的样貌重新描绘。
在出海业务中，海尔选了一条少有企业愿意走的“窄路”。
上个世纪90年代初，海尔就提出了“先难后易”的国际化战略。所谓的“难”一面体现在市场选择上：先啃下门槛较高的欧美市场，树立起高端品牌口碑，再转身进入东南亚等新兴市场。
图源：Haier官网
另一面，海尔对自主创牌近乎执拗的坚持成了更深层次的“难”。
立足于出海的十字路口，代工是一条顺水推舟的坦途，而创牌则是一条需要斩断路径依赖的险路。因此，当贴牌代工成为多数制造企业“走出去”的主流模式时，海尔确立了本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”策略。
具体来说，海尔每开拓一个市场，都要在当地重新做一遍市场教育，搭建研发、制造、销售、营销、服务等在内的全套商业体系，逐渐积累起市场话语权。
这套体系中，本土化产能的落地极其考验品牌的耐性。海尔CEO曾在《中国企业家杂志》的采访中透露，在母国之外要“创”一个品牌，大约需要经历8~9年的赔付期；从1991年海尔批量出口开始，直到2016年，海尔在海外市场才实现盈亏平衡。
位于印尼西爪哇省的芝卡朗工业园区，是海尔在东南亚最早布局的生产基地；而在泰国，“产业铁三角”已经全线合围，除此前已经投产的巴真府、春武里工业园，今年，海尔还将在罗勇府启动目前东南亚规模最大的中央空调智造基地。
图源：Haier官网
本土化制造支撑了海尔就近供货、快速响应市场需求的交付能力。面对需求高度分化的东南亚市场，品牌又给出了“双品牌战略”的解法。
2025年5月，海尔正式以“Haier”品牌落地越南。在此之前，海尔已在当地耕耘多年——通过收购日本三洋电机的白电业务，创建起更具本土根基的 AQUA 品牌。
至此，海尔在越南的双品牌格局正式成型。
新落地的 Haier 走的是高端路线，聚焦物联网科技和高端产品线；AQUA 则发挥区域第一品牌的影响力，继续稳固大众市场的基础。
如此一来，海尔既能向上要利润，又能向下要份额，在群雄激战的东南亚家电市场里，用一套互为攻守的组合拳，把主动权牢牢握在了自己手里。
事实上，这种“地狱难度”开局的战略选择，似乎贯穿了海尔的整个品牌发展史。
海尔最初的起点，不过是青岛一家面临破产的小冰箱厂，在当时看来，接手这块资不抵债的盘子意味着高昂的试错成本，但熬过漫长的潜伏期，把底子彻底扎稳之后，长线布局的威力便开始成倍兑现。
拉长到40年的跨度来看，海尔的年营业收入从348万元增长到 4000 亿元，年利润从-147万元扭转至300亿元，总资产也超过了4700亿元。同时，根据欧睿国际2025年最新数据，海尔已经连续17年拿下了全球大型家用电器品牌零售量第一。
提起海尔发家史，避不开40年前那场著名的“砸冰箱”事件。
上个世纪八九十年代的节点，创始人带头砸掉76台存在缺陷的冰箱，被后来人称为海尔“最贵的一锤”。但剥离掉这个故事身上的传奇色彩，其背后对产品品质的追求才更显难得。
产品策略：贴近用户做本土化定制
延伸到出海，对用户体验负责的产品思维已经演变出一套因地制宜的本土化方案。如今海尔在东南亚的产品线——从空调、冰箱、洗衣机，到智慧家庭全套解决方案都已全面铺开。
🌟空调
例如在常年炎热的越南，空调的使用频率高不说，潮湿气候也容易滋生霉菌，清洗成本较高。对此，海尔在多款空调中加入了“一键自清洁”功能；而在印尼，品牌注意到当地消费者对空气香氛有明显偏好，还推出了带香薰模块的机型。
图源：Haier vietnam
消费级空调之外，海尔在东南亚最新落地的暖通系统（即供热、通风与空气调节的集成系统）更是把解决方案预置在产品出厂前。
以无界智控柜HICS为例，海尔智控链群负责人提到：“东南亚有两个非常显著的问题摆在我们面前，一个是项目小且分散；另一个是这边专业人才是缺失的。”因此，整套系统通过IoT方式连接云端，实现远程监测和控制；同时模块化设计减少安装调试的工作量，把使用门槛降下来。
🌟冰箱
扎根大众市场的同时，海尔毫不掩饰进击高端市场的野心。
冰箱领域，海尔将国内验证过的爆款机型平移到东南亚。今年上线的Space Slim系列T门冰箱，与基础双门冰箱打出差异化，细分保鲜功能区来解决食材易变质、串味的问题；超薄机身还切中了东南亚城市住宅空间紧凑、厨房面积有限的痛点。
近年来大热的麦浪系列，用上了海尔王牌的全空间保鲜科技、EPP超净除菌系统；此外，品牌还相继在越南、印尼上线全球旗舰Horizon系列冰箱，售价达到当地冰箱均价近4倍，仅在印尼发布会当天，就斩获了超千台订单。
🌟洗衣机
洗衣机领域的表现同样不俗。
越南祖孙三代同堂的大家庭是常态，传统单筒洗衣机很难避免母婴衣物、内外衣混洗带来的交叉污染问题。海尔的调研团队捕捉到了被行业长期忽视的真空带，差异化推出三筒洗衣机，从底层设计上实现“分区洗护”。
图源：Haier vietnam
而到了印尼这个全球穆斯林人口最多的国家，海尔面对的是完全不同的文化习惯：当地女性日常佩戴的传统头巾材质极易变形。为此，海尔专门开发了头巾洗涤模式，并针对当地穆斯林家庭人口多、洗衣量大的实际情况，匹配了大筒径设计。
把身段放低、在细节里找增量的做法，让海尔在当地越扎越深。财报中的数据佐证了这一点：2025年，海尔将中高端产品导入海外新兴市场，直接拉动了业务增长；东南亚洗涤业务增长超25%，越南市场占有率更是达到21.2%，位居行业第一。
海尔也不再满足于只向用户推销一台冰箱或一台洗衣机，而是从“卖产品”向“卖场景”转型。基于AI技术实现旗下产品的互联互通，海尔提供覆盖智慧厨房、智慧卧室、智慧阳台等全屋智能场景解决方案。
渠道和服务：把信任做成护城河
一套体系化、多梯度的产品矩阵已然成型，接下来该如何触达更广泛的用户呢？
线上，海尔成功复制中国市场的电商运营模式，绑定东南亚主流电商平台完成区域覆盖。
线下则是另一套打法。海尔在调研中发现，东南亚家电销售的主渠道并非大型卖场，而是遍布街巷的传统小型零售店，大量偏远村庄交通不便，导航也难以覆盖。
对此，海尔打出的是“重资产轻量化运营”的解法。品牌重点合作社区店、夫妻店，配合数字化工具改造传统家电行业落后的渠道环节，小店主无需囤货，通过手机即可直接向总部下单，由总部统一发货，整个流程被大幅简化。
当然，城市商圈的黄金客流也没有遗漏。海尔一边与当地知名的家电零售商建立战略分销合作关系；另一边，也在积极布局线下体验店、在中高端商圈开设品牌旗舰店，作为形象展示与用户体验的窗口。仅在泰国北部地区，海尔就已铺设数百家销售网点。
图源：Haier Malaysia
东南亚市场信任成本极高，并常常将服务体验与品牌忠诚度直接挂钩。乐天洞察的调研数据很能说明问题：60%的印尼买家在服务体验不佳时会果断更换商家，菲律宾消费者紧随其后，比例为52%，越南、马来西亚、新加坡也分别占到46%、45%和44%。
因此，海尔并不将售后视为成本包袱，反倒将其修成了口碑护城河。在东南亚多个核心市场，海尔布局了24小时在线响应的售后客服热线，并同步推行“安装/维修全流程透明化”服务，用户使用手机申请后，可实时查看维修工的位置，从报修到维修结束，全程进度可查。
如今，服务上的投入正在转化为实打实的市场回报。海尔智家Q1财报显示，在东南亚地区聚焦品牌店建设，强化终端用户体验与服务体系，使得海尔在该区域延续了增长态势，收入同比增长12%。
满足海外用户对品质与服务的期待，只是海尔出海长征的其中一步。
在建立起坚实的信任根基后，海尔开始将重心转向一场更润物细无声的战役——内容营销。
以年轻一代为主导的 TikTok 阵地，海尔积极利用达人生态达成品牌声量的破圈。
海尔采取了去中心化的策略，主要筛选垂直领域的肩部量级带货达人。马来西亚达人@tangsiewsiang，就是一位集中于白色家电领域的红人，粉丝量80w+，近一个月为品牌带来近120万元的成交额。
图源：TikTok
海尔在Instagram的视觉呈现与内容调性上，则更加侧重于高端化与精美感的塑造。
特别在近期的内容中，海尔显著加大了对体育营销的投入，围绕其自主策划的足球赛事“Haier Cup 2026”（海尔杯）以及与利物浦、巴黎圣日耳曼等国际顶级体育IP的合作，展开一系列的内容曝光。
例如，借助本土用户对足球的狂热，海尔将高端大屏电视植入到“朋友聚会看球”、“激情观赛”这样具体的场景中，精准切入用户为了获得更好观赛体验而产生的高端家电置换需求。
图源：@Haier Malaysia
对于决策链条长的家电品类，深度的本土化认同还需要依托线下真实场景来完成。
布局泰国市场时，海尔签下当地顶流艺人 BamBam 担任品牌大使。借着创业 41 周年的节点，海尔策划了一场粉丝音乐节，线下到场粉丝超 2000 人，更有超 200 家媒体跟进，实现全渠道曝光。
今年6月，海尔举行越南一周年庆典，当晚直接包下胡志明市 Landmark 81 整栋大楼外墙进行亮灯应援，高调宣告其深耕越南市场的本土化承诺。
图源：@Haier Global
此外，高频次参与区域性行业展会，是海尔切入当地B端供应链与C端主流消费圈层的重要抓手。
近期，海尔、AQUA双品牌携手合作伙伴UFO联合参加了印尼规模最大的综合展会，雅加达科玛约兰博览会，现场展出冰箱、洗衣机、空调、电视等全品类家电，进一步向印尼大众市场渗透。
过去，东南亚地区很多消费者将日系家电品牌视为黄金标准，然而今天在区域高端家电赛道竞争中，海尔早已抢占制高点。
从90年代"先难后易"闯欧美，到2016年海外市场盈亏平衡，再到东南亚"三位一体"的持续深耕，海尔在海外市场的品牌构建本质上是一场主动拉长战线的马拉松。但显然这条难而正确的路走通了：2026年第一季度，受北美市场影响，海尔海外业务整体收入同比小幅下降3.2%，但通过加速东南亚等新兴市场的战略布局，其他海外市场合计收入与利润均实现了逆势同比增长。
可见，通过线上线下的持续深耕，海尔已然将品牌心智转化为长效的抗风险资产，在变局之中，继续向着全球品牌的更深处扎下根去。
